2025年1月14日，在由蓋世汽車主辦的“第六屆汽車新供應鏈大會”上，安道拓亞洲副總裁兼亞太區首席運營官Stewart Johnstone指出，打造強大、穩固的供應鏈，有三個關鍵因素：立足本地、垂直整合和合作共贏。

其中，關于垂直整合，他表示，“當進入一個市場時， 為了確保供應鏈安全及產品質量和交付，企業會考慮垂直整合；即便進行垂直整合，企業仍需培育供應商。對安道拓來說，無論是沖壓件，還是屬于三級、四級供應商負責的產品，我們都需要不斷培育并優化供應鏈體系。”

安道拓亞洲副總裁兼亞太區首席運營官 Stewart Johnstone

以下為演講內容整理：

關于安道拓

大家早上好！再次回到上海，我感覺非常好！為什么要說“再次回到上海”呢？因為我在上海生活了13年，大約一年前，我們全家搬到了泰國。離開上海時，我們都很不舍。不過，事實證明，搬到泰國也是個很不錯的選擇。

今天，在詳細闡述我們對供應鏈的看法之前，我想先進一步介紹一下安道拓。作為全球汽車座椅行業的引領者，安道拓絕對能夠滿足今天上午的整車企業客戶們所提到的一些對供應商的期望。我們在座椅業務上高度垂直整合，業務遍布全球29個國家。

在過去六七年里，我們經歷了一系列不同的轉型。這里的數據，說的是我們在中國的獨資及合資企業的情況，我們在中國乘用車市場的占有率約為18%，在亞洲的其他國家加起來約為11%。在全球汽車座椅供應商中，我們的規模最大。

從業務布局來看，我們在中國設有 37 個生產基地，在亞洲其他國家也布局了 25 個生產基地。這種 “立足全球視野，落實本土行動” 的布局模式，正是我們一直以來所踐行的發展理念。因此，我十分認同剛才Harry（沃爾沃汽車亞太區供應鏈副總裁李海）對我們這類全球公司的分析與判斷。

大家可能已經注意到，我們正在擴建升級位于中國重慶的全球技術中心。隨著業務不斷從中國向亞洲其他地區拓展，考慮到各地在市場需求、消費習慣等方面存在差異，我們又在日本、韓國、印度分別設立了三個全球技術中心。畢竟，這些市場的終端消費者需求各不相同，我們的客戶，也就是主機廠的需求和運作模式也存在很大區別。而且，為了更好地推動全球業務發展，當地的技術支持是必不可少的。舉例來說，當我們與 HKMC 開展國際合作時，他們顯然更希望與我們的韓國技術中心進行對接，以便更順暢地開展業務。

談及安道拓在除中國外的亞洲其他國家的業務構成，目前我們在這些區域主要服務于日本和韓國的主機廠。不過，中國的主機廠也正逐步進軍這些市場。就拿我在泰國的親身經歷來說，我每天早上開車經過東部沿海工業區時，都能看到變化。我能看到逐漸新增了長城汽車的工廠、長安汽車的工廠等。我親眼見證了中國汽車企業在泰國逐漸發展壯大，并且預計在未來 5 到 10 年，這一發展趨勢還將持續。有分析指出，中國汽車制造商有望占據東南亞市場 20%-30% 的份額。

在中國，我們布局了 2 家獨資公司和 6 家合資公司，以及前面提到的 37 個制造基地。我們擁有非常多元化的客戶群體，既包括全球知名的汽車制造商，也涵蓋了中國本土的汽車制造商。我們也很關注中國汽車品牌的出海戰略，并且會充分調動位于重慶的全球技術中心和遍布中國的業務團隊，全力支持相關業務。事實上，就在近期，我們從安道拓中國選派了優秀的質量、商務和工程團隊常駐泰國及其他東南亞國家。為了高效運營國際化的供應鏈，我們需要引入熟悉客戶的專業人才。就如同 20 年前我們聘請日本顧問一樣，如今我們也需要中國顧問參與到對中國主機廠的服務工作中，以更好地滿客戶需求。

打造強大、穩固供應鏈的關鍵因素

我們認為，打造快速、彈性、高效的供應鏈，有三個關鍵因素：立足本地、垂直整合和合作共贏。

回顧過去 5 到 10 年，至少在過去 5 年里，相信在座各位都歷經了一系列供應鏈沖擊事件的考驗，像邊境管控導致物流受阻、海運公司集裝箱供不應求等情況。接下來，便是基于這些實際狀況所進行的一些思考。

首先，我們要與本地供應商建立深度且緊密的合作關系，以此滿足本地市場的需求。這一思路與部分主機廠推行垂直整合的理念不謀而合。實際上，保障供應鏈安全并不能單純依靠在客戶生產基地附近設立一個總裝廠來實現。通常情況下，僅靠總裝工廠，我們僅能維持 3 - 4 小時的供應鏈穩定狀態。而借助垂直整合模式，一般可以確保數天的供應鏈穩定性，極大提升了供應鏈應對風險的能力 。

談及 “local for local”，我記得今天早些時候有發言者提到中國供應商走向海外的趨勢，其中二級、三級供應商也積極參與。我們的目標是將核心供應商從中國帶到海外開展合作，廠中廠模式是可行的方式之一。憑借我們對海外市場的了解以及對當地法規的熟悉，能夠有效解決李海先生剛才提到的相關問題。對于部分供應商，在最初的 3 - 5 年，我們會在自己的工廠內為他們劃分獨立區域，助力他們走向全球。我們也會與這些供應商攜手共進，同時保持他們在中國市場所具備的靈活性和高效性。

在供應鏈領域，我們正在推動一項與 20 年前截然不同的變革。我們在不同國家，特別是成本較高的國家，重新規劃了部分生產技術布局。比如，我們在日本重新設立了金屬焊接和座椅骨架組裝業務。這樣做主要有三個原因：其一，有助于推動業務發展；其二，能夠保障供應鏈安全；其三，可以大幅減少二氧化碳排放。如今，生產流程的自動化程度日益提高，使我們不再像過去那樣受限于勞動力成本，這也為我們將部分產線重新布局到成本較高的國家提供了有利條件。

垂直整合對我們而言至關重要。進入新市場時，我們會基于多方面因素考慮進行垂直整合。首先，確保供應鏈安全是關鍵因素；其次，一些新興市場與其他市場存在技術差距，通過垂直整合能夠保證產品質量和交付效率。然而，即便實施垂直整合，我們依然要重視供應商的培育。無論是沖壓件，還是通常由三級或四級供應商負責的產品，我們都需要持續優化供應鏈條體系。

在追求與戰略合作伙伴的合作共贏方面，我們采用了多種模式。長期以來，成立合資公司是我們構建合作關系的重要方式，尤其在拓展海外業務時，我們與合資伙伴形成了極為緊密的商業聯系。此外，我們還建立了廠內合作關系。在這種合作模式下，我們負責場地設施，并協助滿足政府、法律以及健康安全等方面的要求 ，新進入海外市場的供應商則專注于項目執行、生產流程和質量把控。在 3 到 4 年的時間里，他們逐步建立起綜合管理、設施管理或政府關系等能力。

對于有能力且愿意自行設廠，但需要大量業務承諾才能制定商業計劃并承擔成本的供應商，我們會通過指定項目給他們，并就成本和價格進行前期討論，以批量采購的方式，讓供應商有能力進行適量投資，滿足本地化率要求，確保供應鏈安全。

在供應鏈可持續實踐方面，涉及的內容眾多，如果每一項都展開，可以談好幾個小時。但除了合作關系和垂直整合之外，我們關注并積極思考關于供應鏈可持續的問題，我們關注價值鏈的透明度，尤其是跨境業務，不僅要掌握訂單狀態，還要明確產品來源。不同地區的法規要求不同，我們需要對不同供應鏈的范圍 3 排放有不同程度的透明度。

我們的客戶與同行都承諾要為地球生態和行業發展踐行正確之舉，然而，在實際行動中，大家的推進速度存在差異。并且，不同市場在電力替代能源以及其他發電方式的發展水平上參差不齊，這也導致在可持續發展的進程中，各方所處的階段和面臨的挑戰各不相同 。

網絡安全也是我們重點關注的領域。過去，我們的網絡安全演練主要聚焦于自身以及直接供應商層面。但當下，網絡安全風險已滲透至整個供應鏈，其中家族企業所帶來的風險尤為突出。這類家族企業通常是本地企業，在生產工藝技術方面具備一定優勢，可在網絡防護上卻存在明顯短板，由于缺乏專業的網絡防護團隊，難以有效應對復雜多變的網絡威脅，已然成為我們供應鏈網絡安全中風險最大的環節。展望未來 5 年，從供應鏈視角出發，網絡安全的保障以及應對措施的穩健性，將成為決定企業能否穩定發展的關鍵因素。所以我認為，如果說過去5年被新冠疫情所定義，那么從供應鏈的角度來看，未來5年很有可能會被網絡安全、網絡事件及其應對的穩健性所定義。

接下來，我們談談價格戰這一市場現象。如今，價格戰不再是中國市場獨有的特征。在亞洲范圍內，其影響正逐漸擴散，已然開始向其他地區蔓延。具體來看，馬來西亞和泰國等市場已初現價格戰的苗頭。一方面，現有企業為了在激烈的市場競爭中謀求生存，不得不采取價格策略；另一方面，新進入者試圖通過價格優勢打開市場局面。此外，東南亞地區的政府政策導向在一定程度上也對市場競爭格局產生影響。綜合這些因素，價格戰從中國向這些市場擴展幾乎成為一種難以阻擋的趨勢。

從這一形勢出發，盡管前面我提到了垂直整合以及深入與供應商合作的策略，但歸根結底，成本問題始終是核心要點。我們必須與供應鏈中的各級供應商緊密協作，同時自身也要不斷優化成本管理，力求實現逐年降低成本的目標。因為在當前的市場環境下，如果我們不能保持自身的競爭力，無法助力汽車主機廠提升其市場競爭力，那么即便追求可持續性和穩健性的發展模式，也難以取得實際成效，一切都將失去根基。

作為一級供應商的代表，希望我的分享能為大家提供一些新的思考角度。也期待我的發言能與各位今早從主機廠嘉賓那里獲取的觀點相互呼應、產生共鳴。

我衷心希望這些內容能引發大家的深入思考，鼓勵各位審視自身供應鏈的穩固性，共同探索在復雜多變的市場環境中實現可持續發展的有效路徑。