凡事預則立不預則廢。小事如此，大事更是如此。

2月9日下午，東風股份、東風科技、長安汽車、東安動力等東風系、長安系上市公司在一小時內分別發布公告，表示“接到控股股東的通知，控股股東正在與其他國資央企集團籌劃重組事項”，承諾“不會發生實控人變更，不會對本公司正常生產經營活動構成重大影響”。

產業戰略頂層設計

當天晚上此事引起輿論熱烈討論，無疑是10年來國內汽車行業最重磅的合并案，無論從規模、財務指標，還是行業影響力上，都無出其右。

2月10日，東風股份、東風科技一字漲停；東安動力漲停（盤中開板），長安汽車收漲4.73%，透露了二級市場的態度。

2024年，東風汽車銷量248萬輛，增速2.5%；新能源銷量86萬輛，增幅64.4%；海外銷量24.6萬輛，增速6.4%。長安汽車銷量268萬輛，增速5.1%；新能源銷量73萬輛，增幅52.4%；海外銷量53萬輛，增速48%?？傮w而言，長安汽車在2024年的經營勢頭更好一些，新能源品牌獲得了更多的市場聲望。

前兩個上市公司的控股股東是東風汽車集團有限公司（東風汽車），而后兩者的控股股東是中國兵器裝備集團有限公司（兵裝集團）。2月6日，中國兵器工業集團有限公司（兵工集團）與兵裝集團高層舉行會談，兩方副總以上高層幾乎全部出動。這一信號表明，上世紀原屬于同一家央企（中國兵器工業總公司）的兵工和兵裝，將重新合并。

這樣一來，兵器就成為軍工集團（航天、航空、船舶、兵器、核工業五個專業方向）當中倒數第二個合并的央企集團（只剩下航天科技與航天科工尚未合并）。預計“十大軍工集團”將回到1999年之前“五大軍工”的狀態。當初“引入競爭、搞活企業”的拆分理由，現在轉變為“做大做強、協同發展”的合并訴求。

作為兵裝集團下屬的二級央企，長安汽車與東風汽車的合并，是兵工、兵裝集團合并的一部分。有人猜測東風承接的部分軍工任務，也要移交給合并后的“中兵”（新名字待定）。這個猜測有一定合理性，但要強調的是，東風長安合并，有內生性需求，而非作為兵工、兵裝集團合并的附屬品。

這是國務院國資委從國家戰略高度，從產業的頂層設計出發，決定了此次系列合并案。針對市場競爭力的考慮肯定有，但并非唯一因素。只有認同這一點，才能理解，為什么在兩家央企都有完整的供應鏈、業務線、產品序列、企業戰略的基礎上，動手實施合并。

合并的成本不會很低，但考慮到合并產生的戰略收益，即大幅優化央企集團（一汽在適當時候也可能加入）的競爭力，從而根本上打造出國資汽車產業旗艦，掌握市場和自身發展的主動權，并成為全球領先的汽車企業集團。

本次國務院國資委報請國務院辦公會批準過會的合并案，是自上而下的決定，企業必須接令而行。也因為這一點，企業管理層大多數高管，也是9日當天才知曉，比外界提前了幾個小時。

但此事已經醞釀很久，2017年就有過一次試探。這幾年，一汽、東風、長安不斷有干部調任交流，任用上三家基本打通，比如現任東風汽車總經理周治平，就長期在兵裝集團和長安汽車任職。而多年前徐留平、徐平、竺延風等“調任換崗”，恐怕也是打了類似的伏筆。

達成采購和技術協同

與以往任何時候相比，如今時機已經相對成熟。各家業務趨于穩健，新能源為首的新戰略都在展開實施中。

這個時候尋求合并，存在相當強烈的戰略緊迫感，因為全球汽車競爭雖然受到政治因素阻礙，競爭并不充分，但頭部幾家跨國企業已經原地踏步，而中國頭部車企，正在展現高增長趨勢。利潤上與跨國車企相去甚遠，非戰之過，而是由于國內市場競爭的烈度造成的。

這也提示了需要進一步做大，靠規模平衡風險，壓降成本，甩掉邊緣資產，從而增強盈利能力。

這是合并有望產生的戰略收益，但很難在短期內獲得。短期收益主要來自協同產生的規模效益。

雖然武漢和重慶都圍繞東風和長安整車產能，構建了規模龐大的供應鏈產業群，但是和完整的垂直整合不同，無論東風還是長安，大多數零部件供應，仍然走的是供貨采購長協的方式。如果兩家合并成一家，可以組建線上聯合采購平臺。很多時候，采購規模直接決定成本。各自供應序列保持大體穩定的同時，也可以低成本跨域采購。

這樣地方上的阻力也會小，供應鏈企業一方面要強化自己競爭力，避免拿不到單子；另一方面也拓展了客戶，主機廠潛在客戶，從200多萬輛的體量變成500多萬輛，對所有供應鏈企業都是新機會，前提是技術過硬、質量可靠，成本有競爭力。

采購不僅限于物料，還可能包含技術。長安入股了華為牽頭的引望，就是智能化技術聯合采購平臺，考慮到東風（嵐圖）也與華為合作，延伸一下也是可以的。

如果華為愿意做入門級智駕方案，可以放在引望平臺上，東風也參股進入。如果華為不參與，長安和東風也可以將自研智駕方案拿出來合作。如果一個方案是兩家合力完成，這也相當于聯合采購，只不過雙方都同時充當了采購甲方和乙方。

東風和長安，都正在圍繞新能源構建動力、智能化、平臺化的技術集群。這些技術仍在不斷發展中，需要持續投資。兩家在技術投入上做一點協調，看上去很難。實際上并不難，如果試圖不重復發明輪子，不妨有限開放各自專利群，以菜單形式授權對方使用。在產品端的競爭，不影響技術共享。這樣就可以避免重復技術投資。

這很像同一家企業內部、不同項目之間的競合關系。賽馬還是要賽的，否則就沒有設立獨立項目的必要；共享底層技術（尤其是數字化有關的模塊解決方案）也是有益的，否則就失去合并的意義。

這樣可以順便解決不同企業之間、市場定位相近的子品牌之間關系的問題。簡單而言，業務線和產品線照舊，底層技術、采購做力所能及的聯合。車型平臺和動力平臺，眼下不方便合并，因為它們實質上是大批技術的集合體，拆解嫁接成本非常高，也得不償失。

總之，做一些有限協同，沒有那么難。民企老板可以一聲令下，將不同路線的品牌合并起來，國企不那么激進地聯合，難度不會超過民企內部整合。

面臨內外雙重挑戰

同時，我們應該看到，從2003年到現在，央企數量雖然一直在減少，但2003年到2015年初減少了84家，2015年到2024年底減少了15家（尚余97家），幅度呈現遞減趨勢。

原因可能是合并成本低，短期內就能奏效的合并，已經付諸實施了?，F在才啟動的，都是牽涉面廣、難度較高的項目。所謂改革深水區，也是同一個意思。

汽車產業央企合并，從動機上有迫在眉睫的必要性。作為競爭最充分的行業，國內競爭很大程度上與規模和技術投資有關。合并能解決前者，但合并后的新公司首先就要面臨改善技術投資效率的問題。

投資效率不僅關乎企業成本，更重要的是技術迭代速度?，F在技術擴散速度很快，并沒有絕對意義上的護城河。誰能更快拿出技術并應用在量產車上，誰就能獲得相對優勢。這也是當前規模擴張的密碼，增長率高的企業，無不對之體會深入。合資的地盤不斷縮小，首要因素在于技術投資效率上不去，結果就是規模也保不住。

從長遠看，企業想做大，必須要走出去，而且宜早不宜遲?，F在歐盟和美加都對中國新能源汽車加征關稅，依托本土生產出口模式受限；而在西歐本地化設廠，政策風險比較高。現在出口量排名靠前的國內車企，除了上汽，對俄羅斯市場依賴都很高，而俄羅斯也在采取對沖措施；“一帶一路”國家設廠，則主要體現在市場風險。

總體而言，民企的海外投資動作更大膽，國企在這方面落后了。長安在東南亞積極布局，并在泰國設廠，是一個不錯的開始。東盟市場新能源需求走低，應該是暫時的。無論在哪個市場，都面臨跨國車企的競爭，后者已經在當地經營多年，打開局面困難不小。

東風和長安合計500多萬輛銷量，都窩在國內不現實，必然謀求提高海外發展速度。長安和東風都有相應的海外發展計劃，兩者做重資產投資協調，甚至共享產能，可以有效攤薄風險。但是如何在現有計劃基礎上與對方融合，此事并無前例可循，頗為考驗新公司領導的智慧。

兩個年銷量都超過240萬輛、品牌序列和產品線都非常漫長的大型車企合并，是一項大工程，可能需要幾年時間執行到位，不會因為一紙命令一蹴而就。

可以確定的是，國資委要的并非斯特蘭蒂斯那樣的財務合并，而是要切實合并業務線（研產銷服），期待實現成本集約、產生協同效應、強化整體競爭力。這也是國資委面對汽車市場全球新格局，而采取的刀刃向內的重大改革措施，即前文提到的合并存在“內生性”需求。